eNPS (employee Net Promoter Score) on viime aikoina noussut monen organisaation strategiseksi henkilöstökokemuksen tai -tyytyväisyyden mittariksi. Se onkin hyvä ja selkeä mittari, jolla voidaan tehdä myös yritysten välistä vertailua.
Mitatessa on aina syytä tehdä suunnitelma siitä, mitä tuloksille tehdään ja varautua kehittämistoimenpiteisiin tulosten pohjalta. Johtamisen kehittämisessä usein keskeisimmät työkalut ovat edelleen ryhmämuotoiset esihenkilövalmennukset. eNPS nostaa loistavasti esille tällaisen kehittämisen haasteet.
Oheisessa kuvassa on kuvitteellisen 12 yksikön / esihenkilön organisaation eNPS tulokset.
Kuva. Kuvitteellisen yrityksen yksikkö / esihenkilökohtiaset eNPS tulokset.
Keskitä panokset sinne, missä on eniten potentiaalia kehittyä
Kuva konkretisoi sen, että matalamman eNPS tuloksen saaneissa yksiköissä kehittämispotentiaali on aivan eri tasolla kuin yksiköissä, joissa eNPS tulokset ovat jo vahvat. Kun tällaiseen ympäristöön hyödynnetään ryhmävalmennuksia käy valitettavan usein niin, että jo parhaiten onnistuneet ja parhaimmat eNPS tulokset saaneet esihenkilöt ja yksiköt innostuvat sisällöistä ja osaavat niiden pohjalta kehittää toimintaansa. Samaan aikaan joko henkisessä tai reaalisessa takarivissä istuu matalamman eNPS tulokset saaneiden yksiköiden esihenkilöt ihmetellen, ”miten tätäkin sisältöä voisi hyödyntää”. Koska kehittämistarpeet poikkeavat matalan ja korkean eNPS:n saaneiden välillä, tulisi kehittämisen työkalut myös olla yksilöllisempiä.
Kuvan pohjalta syntyy myös kysymys siitä, onko etenkin rajallisia kehittämisresursseja fiksuinta käyttää kaikille yhteisiin ratkaisuihin vai kohdentaa sinne, missä kehittymispotentiaali ja siten myös tarve on suurin.
Panosta yksilöllisempään kehittämiseen
Miten sitten kehitetään suurimman kehittämispotentiaalin yksiköiden esihenkilöitä johtamaan tai tiimejä toimimaan paremmin ja näin saavuttamaan parempia eNPS tuloksia ja sitten parantamaan myös koko organisaation eNPS tuloksia?
Yksilölliset, tiimikohtaiset, pienryhmämuotoiset ja pitkäkestoiset työkalut tuottavat parhaat tulokset esihenkilötyön kehittämisessä. Pienryhmätyökaluissa korkeintaan neljän tai kuuden henkilön pienryhmät ovat tehokkaimpia, tätä isommissa yksilöllinen kehittämiseen liittyvä tilivelvollisuus lähtee ryhmän koon kasvaessa rapautumaan. Esihenkilöiden kehittämiseen eräs yksilöllinen työkalu on coaching. Coaching on tavoitteellinen, ratkaisukeskeinen ja sisällöiltään täysin räätälöitävä kehittämisen työkalu. Myös perinteisissä valmennuksissa pienryhmämuotoisella toteutuksella henkilökohtaisuus ja vaikuttavuus paranee merkittävästi.
Lopuksi
Johtamista on syytä mitata. Mittarista riippumatta kehittämistoimenpiteet ratkaisevat. Kohdennathan ne fiksusti!
Tähän kirjoitukseen liittyvää ajatustyötä on innostanut Marko Kestin https://www.linkedin.com/in/markokesti/) henkilöstötuottavuustutkimukset ja osaamisen kehittämisen trendityyppiset muutokset (https://ccvalonen.fi/osaamisen-johtamisen-uusi-aika-osaamisen-kehittamisen-ja-kehittymisen-mittaaminen/).
