Olipa kerran muutosinfo, jossa organisaation johto kertoi käynnistettävistä organisaatio- ja toimintamallimuutoksista. Suunniteltua muutosta perusteltiin strategialla, ja muutoksen taustaa ja syitä kuvattiin usean kalvon verran. Tilaisuudessa esiintyi useita johdon edustajia kuvaamassa oman näkemyksensä muutoksen tarpeellisuudesta. Johdon edustajat olivat kuvaamastaan muutoksesta innoissaan; he olivat energisiä ja valmiita käynnistämään muutoksen. Kalvosetti esitteli myös yksityiskohtaiset suunnitelmat muutoksen keskeisistä vaiheista, ja aikajana havainnollisti välittömästi käynnistettävän ja yhdeksän kuukauden kuluttua valmistuvan muutoskokonaisuuden etenemisen. Tunnin kestäneen infotilaisuuden aikana osallistujajoukossa ei herännyt juurikaan kysymyksiä. Johto kokoontui infon jälkeen pohtimaan tilaisuuden onnistumista sekä arvioimaan suoriutumistaan muutoksen julkaisutilanteessa. Yhteinen näkemys kuului: “hyvinhän se meni, ei tullut kysymyksiäkään.”
Samaan aikaan toisaalla sermien luokse, kahvihuoneeseen ja käytävien risteyskohtiin alkoi kertyä pieniä työntekijäryhmiä ihmettelemään esiteltyä muutosta. Ryhmissä mietittiin, miksi muutos tehdään, miksi se tehdään juuri nyt, miksi se tehdään lukemattomien muiden kehityshankkeiden keskellä, ja miksi muutoksella on näin kova kiire. Käytävillä, kahvihuoneessa ja lounastunnilla päivittely jatkui myös seuraavina päivinä. Osa henkilöstöstä ymmärsi muutoksen tarpeen ja tavoitteet ja puhui muutoksen puolesta. Osa yhä kyseenalaisti muutosta ja pohti siihen liittyviä perusteluja.
Kun seuraavan työviikon käynnistyessä käynnistyi myös kyseinen muutoskokonaisuus, mutina siirtyi käytäviltä työryhmiin; muutoksen projektipalavereihin ja työpajoihin eli paikkoihin, joissa muutosta tuli toimeenpanna. Näissä pyydettiin toistuvasti perusteluja muutokselle ja kyseenalaistettiin sen tavoitteet. Lisäksi henkilöstö oli huolissaan muutoksen vaikutuksesta koko yrityksen toimintaan sekä henkilökohtaiseen ja tiimikohtaiseen työskentelyyn.
Kaksi kuukautta myöhemmin
Organisaation johto ja muutosta toteuttavat asiantuntijat kokoontuivat kaksi kuukautta myöhemmin yhteen arvioimaan muutoksen etenemistä. Jokainen asiantuntija vuorollaan kertoi, että hänen vastuullaan olevissa palavereissa ja työpajoissa edelleen märehditään muutoksen tavoitetta, purnataan siitä, että muutossuunnitelmassa ei ole huomioitu monia arjen työhön liittyviä yksityiskohtia ja ollaan huolissaan siitä, miten muutos kaikkinensa tulee vaikuttamaan työhön. HR totesi lisäksi, että sairauspoissaolot ovat hieman kasvaneet muutaman viikon aikana.
Mitä oikeastaan tapahtui?
Johto oli suunnitellut organisaatio- ja toimintamallimuutosta yli puolen vuoden ajan ennen julkaisua. Strategian asettamat muutostarpeet olivat lähtökohtana valmistelussa. Johtoryhmässä oli mietitty perusteluja, erilaisia vaihtoehtoja, tehty muutossuunnitelmaa ja valittu toteutustapoja. Suunnittelu oli siis ollut toistuva aihe johtoryhmän asialistoilla jo pitkään ennen julkaisua. Tuon puolen vuoden aikana johto oli itse käsitellyt omat kysymyksensä, omat huolensa ja epäilyksensä sekä muutosta koskevat skenaariot. Kertoessaan muulle organisaatiolle muutoksesta johto oli muutoskäyrällä jo uudelleen suuntaamisen vaiheessa – innoissaan uudesta.
Se, mikä johdolta jäi huomioimatta, oli muutosinfoon osallistuneiden tilanne. Muutosinfon vastaanottajat olivat muutoksesta kuulleessaan aivan muutoskäyrän alussa: osa shokissa, osa muutostarpeen täysin kieltäen. Muutosmyönteisimmät pohtivat sitä, miten muutos muuttaisi juuri heidän työtään ja arkeaan. Infoon osallistuneet olivat siis ajatuksineen siinä vaiheessa, jossa johto oli ollut jo puoli vuotta aiemmin aloittaessaan muutoksen pohdinnan ja valmistelun.
Muutoksien vaihe-ero
Eri organisaatio-osissa tai -tasoilla havaittava vaihe-ero on luonnollinen osa muutosta, koska muutoksia valmistellaan ja suunnitellaan ennen kuin niistä viestitään koko organisaatiolle. Informaatio ja muutoksen käsittely kulkee siis organisaation läpi eriaikaisesti.
Eri vaiheissa olemiseen liittyy kuitenkin se haaste, että muutoksen omistajien tulisi aina muistaa, missä vaiheessa vastaanottajat ovat ja huomioida tämä muutoksen viestinnässä ja toteutuksessa. Näin lisääntyy myös ymmärrys vastaanottajien moninaisista reaktioista.
Kolme vinkkiä muutosten vaihe-eron huomiointiin
- Muista vaihe-ero. Pohdi aina ennen muutoksen tai projektin julkaisua sitä, missä vaiheessa vastaanottajat ovat suhteessa tähän muutoksen. Näin sinulla on parempi mahdollisuus käsittää, millaisia reaktioita muutos herättää, ja valmistautua näihin reaktioihin.
- Älä luo liian valmista. Muutoksen julkaisussa on hyvä huomioida vastaanottajien kuulluksi tulemisen ja vaikuttamisen tarve. Ennakoi ja varmista, että kuulijoilla on mahdollisuus vaikuttaa kokonaisuuteen mahdollisimman pian sen julkaisun jälkeen. Tähän on monenlaisia työkaluja aina osallistavista infoista, työpajoihin ja kyselyihin.
- Annettu muutos vaatii työstämistä. Riippumatta muutoksen vaihe-erosta muutos on aina helpompi niille, jotka ovat siitä päättäneet kuin niille, joille muutos tulee annettuna. Tämän vuoksi on syytä panostaa myös siihen, miten vastaanottajat rakentavat oman työn hallinnan tunteen muutoksesta kuullessaan, muutoksen aikana ja muutoksen jälkeistä muuttunutta työ arkea ajatellen. Myös tässä erilaiset osallistavat menetelmät ovat hyödyllisiä onnistuneen muutoksen toteutuksessa.
Lopuksi
Henkilöstön kuuleminen ja osallistaminen saattaa vaikuttaa hitaalta, työläältä muutoksen toteutustavalta. Osallistavalla toiminnalla kuitenkin varmistetaan muutoksen toteutuksessa sekä työntekijöiden sitoutuminen muutokseen että ihmisten osaamisen ja työarjen ymmärryksen huomioiminen. Kun henkilöstö saa olla mukana tekemässä muutosta, vähenee myös tarve erilliselle muutoksen jalkauttamiselle.
Osallistaminen säästää aikaa, parantaa muutoksen onnistumista ja synnyttää hyvää yhdessä tekemisen kulttuuria.
Jos haluat jutella onnistuneista muutoksista, ole yhteydessä. Autan mielelläni!
–Minna
