Tämä blogikirjoitus on aiemmin julkaistu Tampereen Kauppakamarilehden blogissa 20.12.2021, Muutoksen keskellä yksin? | Tampereen kauppakamarilehti
Organisaation muutos osataan yleensä projektoida mallikkaasti, mutta onnistuneen tuloksen tärkeät tukijalat – tavoite, viestintä ja osallistaminen – jäävät helposti liian vähälle huomiolle.
Mitä yrityksessä tapahtuu muutostilanteessa? Ainakin se, että yrityksen johdon on tehtävä normaalien tehtävien lisäksi enemmän. Muutoksesta tehdään usein projekti, jolle nimetään vetäjä ja projektiryhmä. Tehdään suunnitelma ja lähdetään toteuttamaan sitä. Kaikki hyvin? Useimmiten ei aivan. Turhan usein käy niin, että muutosta suunnittelemassa olevat ihmiset toteuttavat sitä täysillä ja ovat innostuneita, mutta muu organisaatio seuraa sivurajalta suu auki kentän tapahtumia. Projektiryhmä alkaa päivitellä omituista muutosvastarintaa ja asiat menevät vaikeiksi – ne kestävät, toteutuvat vaillinaisesti ja maksavat tavattoman paljon muun muassa hukattuna työaikana.
On päässyt käymään niin, että muutoksen tavoitetta ei ole kirkastettu, muutoksen viestintään ei ole panostettu eikä ihmisiä ei ole osallistettu alusta asti muutoksen suunnitteluun.
Osaamme toteuttaa muutokset itse
Organisaatioissa on usein sisäänleivottu uskomus, että muutos osataan toteuttaa itse, koska muutosjohtaminen on johtajan tehtävien ytimessä ja sitä tehdään koko ajan. Muutosten projektointi osataankin vetää mallikkaasti, mutta kolme muuta onnistuneen muutoksen kannalta tärkeää tukijalkaa – tavoite, viestintä, osallistaminen – jäävät helposti liian vähälle huomiolle. Tälle voi olla tarjolla niinkin yksinkertainen selitys kuin aika ja resurssit – tai lähinnä niiden puute eli se, että muutokset toteutetaan arjen pyörittämiseen liittyvien töiden ohella. Kun organisaatiot ja ihmisten toimenkuvat muuttuvat, johtajalla pitäisi olla mieluummin enemmän kuin vähemmän aikaa keskustella asioista ihmisten kanssa. Tällaisessa tilanteessa coachingista on erityisesti hyötyä.
Coaching myynnin muutoksen tukena
Tarkastellaan asiaa tosielämän esimerkin kautta. Uusi toimitusjohtaja näki valtakunnallisessa, noin 150 henkilön myyntiorganisaatiossaan merkittävän muutostarpeen. Hän nimitti myynnille uuden vetäjän. Aluemyyntiorganisaatioissa alkoi uudelleen rakentaminen. Alusta saakka mukaan otettiin kaksi ulkopuolista coachia, joista toisella oli vahva HR- ja viestintäkokemus ja toisella erityisesti liikkeenjohdon ja myynnin osaamista. Coachattavina olivat uusi johtaja itse ja kaikki hänen esihenkilöalaisensa. Kaikilla coachattavilla oli paljon vaikeita ja kiireellisiä asioita lautasellaan: uudet toimintamallit, rekrytoinnit, myynnin johtaminen, järjestelmä- ja tuoteuudistukset. Kaiken kaikkiaan melko tyypillinen tilanne yrityksessä, joka toteuttaa muutosta.
Myynnistä vastaavan johtajan mukaan hän on hyötynyt coachingista merkittävästi henkilökohtaisesti. Vähintään yhtä arvokas asia on ollut se, että hänen esihenkilöinä toimivilla alaisillaan on ollut koko muutosprosessin ajan myös joku toinen, oman organisaation ulkopuolinen, jonka kanssa käydä vaikeita, mutta tärkeitä johtamiseen liittyviä asioita läpi. Luottamukselliset, turvalliset, avoimet ja rakentavat keskustelut ovat työelämämme niukkuushyödyke, vaikka niistä ammennamme eniten ja niiden avulla pääsemme eteenpäin. Muutostilanteessa tällaiseen keskusteluun on erityisen huonosti aikaa, vaikka sille on erityisen suuri tarve.
Esimerkkiyrityksen organisaatioon liittyvä muutos on nyt sikäli valmis, että organisaatio toimii ja tekee erinomaista tulosta. Muutokset yrityksen toiminnassa toki jatkuvat edelleen, mutta nykyisin coachattavat esihenkilöt tuovat tapaamisiin erilaisia aiheita kuin yhteistyön alussa – muutoksen mukanaan tuomat kriisit ovat vaihtuneet menestyvän myyntiorganisaation motivointiin. Coachingin tehtävä on tällä hetkellä tukea arkea. Ja hyvä niin.
Tämä blogikirjoitus on tehty yhteistyössä Kasvupuoti Oy:n Jaakko Lintusen kanssa.
